b) Las Actividades De Apoyo A Las Actividades Primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:
a. Las Cadenas De Valor De Los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
b. Las Cadenas De Valor De Los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
c. Las Cadenas De Valor De Los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
SECCIÓN IV. EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
El perfeccionamiento en una economía es el avance hacia fuentes de ventaja competitiva más evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad, tal proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la productividad general.
a) LAS CUATRO ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO (Factores De Interacción)
Michael Porter (1990) identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones.
a) Los Factores (Dotación) Como Impulsores De La Economía
El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción.
Es común que en las naciones que están en esta fase, las industrias orientadas hacia el mercado nacional hayan sido promovidas con estrategias de sustitución de importaciones mediante la protección contra la competencia extranjera.
En esta fase, la economía es sensible a los ciclos económicos mundiales y a los tipos de cambio, que inciden en la demanda y en los precios relativos. También es vulnerable a las pérdidas de ventaja en los factores con relación a otros países y al rápidamente cambiante liderazgo en los sectores.
b) La Inversión Como Impulsora De La Economía
En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados.
Aquí reside precisamente la característica central de esta etapa, la cual es que la ventaja competitiva de las naciones que están en ella se basa principalmente en la fuerte voluntad y la capacidad de sus empresarios para invertir agresivamente.
En esta etapa, la tecnología y los métodos extranjeros no sólo se aplican sino que son mejorados localmente y las firmas todavía compiten en segmentos de mercado relativamente estandarizados, y sensibles a los precios, y los diseños de productos a menudo reflejan las necesidades de los mercados externos, prevalecen las demandas locales poco sofisticadas, porque el estándar de vida aún es modesto y la base de industrias sofisticadas es aún estrecha.
Se encuentra, por otra parte, que las industrias conexas y de apoyo están bastante subdesarrolladas en estas naciones, en las que persiste la dependencia de tecnología y equipo extranjeros.
c) La Innovación Como Impulsora De La Economía
En la fase de innovación, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores. La demanda se hace cada vez más entendida gracias a unos crecientes ingresos salariales, a unos niveles superiores de educación, al deseo creciente de comodidad y al vigorizante papel de la rivalidad interior.
Las empresas en una economía impulsada por la innovación compiten internacionalmente en más segmentos sectoriales diferenciados. Siguen compitiendo en costo, pero no el costo de los factores, sino de la productividad debida a unos elevados niveles de cualificación y a una tecnología avanzada.
En una economía impulsada por la innovación, las empresas más avanzadas desarrollan unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en campos como el marketing, la ingeniería o el control. Al mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos más cualificados, así como otros factores necesarios para los servicios más refinados, como pueden ser la ingeniería o la publicidad.
El rol del gobierno en esta etapa es muy distinto que en cualquier otra anterior. Los enfoques y tipos de intervención cambian. La colocación del capital, la protección, los controles sobre licencias, las subvenciones a la exportación y otras formas de intervención directa pierden relevancia o eficacia en la competencia basada en la innovación.
La riqueza como impulsora de la economía
En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:
La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla).
La decreciente motivación societaria a invertir.
La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental.
Las fusiones también pueden ser reflejo de un creciente deseo de reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad. Las fusiones crean la ilusión de progreso sin la creación de nuevas empresas o sin mejorar fundamentalmente la ventaja competitiva en las empresas existentes.
A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nación pierden dimensión y recurren a la competencia en precios.
Principales Características De Las Etapas Del Desarrollo De Competitividad
Algunas de las condiciones más destacables que hacen falta para que el país progrese a etapas más avanzadas son las siguientes: Mecanismo de creación de factores, Motivación, Rivalidad interior, Perfeccionamiento de la demanda, Desventajas selectivas en los factores y Capacidad para la formación de nuevas empresas.
SECCION V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL (factores locales)
Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no existe una única progresión (ver figura 2-8). El desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos perceptible.
La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión.
A medida que se pierden posiciones en los sectores de mayor productividad de la economía, los salarios y otros costos de los factores pueden llegar a descender tanto en términos relativos que un país vuelva a competir en términos de costos.
SECCION VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene. Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
1) Etapa I: Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino.
2) Etapa II: Aceptable.
Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
3) Etapa III: Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.
4) Etapa IV: Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD
De acuerdo a René Villarreal en el estudio titulado "La competitividad sistémica: conceptos y condiciones en México", el país está reprobado en competitividad sistémica y esto es preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este resultado se debe a que la empresa mexicana, además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad, tiene que enfrentar un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad empresarial.
La productividad es el factor fundamental para lograr la competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y los factores a los que se refiere el autor Villarreal en su ensayo contribuyen solamente a incrementarla; y más específicamente a nivel de competitividad nación que a empresa.
CAPÍTULO III
Aplicación del modelo de Porter a Cocomex
SECCIÓN I. ANTECEDENTES
La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos moreletii.
El giro de la empresa COCOMEX corresponde al sector agropecuario del área acuícola y está considerada como una pequeña empresa por su número de empleados. Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 25 personas.
La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.
Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:
1. Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo.
2. Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.
Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la Ciudad de Culiacán, Sinaloa.
Actualmente COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano:
Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano). La piel de cocodrilo moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.
COCOMEX, inició el sacrificio de animales y producción de pieles en 1996 y obtuvo el certificado CITES (Convención internacional para el comercio de las especies de fauna y flora en peligro de extinción) en julio de 1996, permitiendo a COCOMEX ser una de las dos empresas de México y en todo el mundo que ofrece actualmente pieles de cocodrilo moreletii respaldando su legal procedencia y por ende su comercialización a los mercados internacionales.
La empresa comercializa los siguientes productos:
Piel salada cruda (corte hornback y belly skin)
Piel curtida (corte hornback y belly skin)
Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete)
Aceite
Artesanías
Animales vivos y mascotas
SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX
Se describe la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante.
1) Condiciones de los factores productivos
El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados
Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX
FACTORES BÁSICOS | ||
Recursos Humanos Recursos Físicos Infraestructura | Mano de obra no especializada Tierra, agua, energía eléctrica, clima, localización geográfica Transporte, servicios de comunicación, servicios públicos, servicios médicos, etc. | |
FACTORES AVANZADOS Y ESPECIALIZADOS | ||
Recursos Humanos Recursos Físicos Recursos de Capital Infraestructura | Profesionistas, Técnicos y Consultores especializados Acuaterrarios, cuarto de incubación, casetas de ambiente controlado, rastro tipo TIF. Joint venture, financiamiento comercial Internet, radio, transferencia de fondos, registro y manejo de animales. | |
Desde 1996 año en que COCOMEX obtiene su registro internacional CITES para la operación de su criadero, ubicado en el estado de Sinaloa, a partir de ese momento se comienzan a ofertar tanto en el mercado nacional como en el extranjero los primeros productos y subproductos, principalmente pieles, de legal procedencia provenientes de la especie Crocodylus moreletii.
Se muestran los criaderos de cocodrilo moreletti en el país, así como también la población de animales en mencionados criaderos
Criaderos de cocodrilo Moreletti en La República Mexicana
2) Condiciones de la demanda
Se describe las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.
a) Composición y calidad de la demanda interior
La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta.
La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:
Tipo de corte | Piel salada | Piel curtida* | |||
Pza. | % | Pza. | % | ||
Belly | 600 | 18.2 | 500 | 71.4 | |
Hornback | 2,700 | 81.8 | 200 | 28.6 | |
Total anual | 3,300 | 100.0 | 700 | 100.0 | |
La piel curtida es comercializada a la empresa Moreletii
Hoy en día el comprador mexicano es un comprador más entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que tener más comunicación con el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del consumidor final.
La piel de cocodrilo de la especie Moreletii tiene bastante aceptación en el mercado mexicano por las cualidades intrínsecas de la piel; por ejemplo la piel Moreletii tiene un tamaño de escama pequeño, entre escama y escama hay una profunda separación y el diseño de la escama es irregular. Las mencionadas características de la piel Moreletii están siendo requeridas también por el mercado internacional, ya que le dan al artículo (bolsa, calzado, prendas de vestir, etc) una gran presentación.
El tamaño de la demanda nacional en pieles de cocodrilianos es de aproximadamente de 204,800 pieles al año, la mayor parte de estas es importada, y aproximadamente solamente la cantidad de 5,000-6,000 pieles son suministradas por los dos productores nacionales (COCOMEX e Industrias Moreletii). COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.
b) Internacionalización de la demanda interior
Las características per se de la piel Moreletii han tenido aceptación en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel Moreletii está considerada como una de las más finas del mundo
Se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).
Tipo de corte | Piel salada | Piel curtida | |||
Pza. | % | Pza. | % | ||
Belly | 1,200 | 100.0 | —- | —- | |
Hornback | —– | —- | —- | —- | |
Total anual | 1,200 | 100.0 | —- | —– | |
El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir .
La comercialización de los productos COCOMEX a los mercados internacionales representa aproximadamente el 27% de la producción. Sin embargo, este porcentaje varía de acuerdo al comportamiento de las economías mexicana y mundial.
Actualmente los productos de la empresa COCOMEX no pueden ser comercializados en los Estados Unidos debido a la ley federal vigente para otorgar protección a los criaderos del aligator americano o caimán del mississippi.
México es el único país que actualmente se dedica a la crianza y conservación de la población del cocodrilo moreletii. COCOMEX en la vinculación que tiene con el Centro de Ciencias de Sinaloa, en el programa ambiental denominado "Conociendo y Cuidando al Cocodrilo", libera en promedio un cocodrilo por semana a la laguna de Chiricahueto, en este programa se involucra a los niños y jóvenes de las escuelas con la finalidad de que adquieran respeto por los animales y en la conservación del ecosistema de la región.
La piel de cocodrilo y sus productos derivados por estar clasificados como commodities, su comercialización tanto a nivel nacional como internacional es realizada en moneda estadounidense
3) Sectores conexos y de apoyo
El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.
El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.
A continuación se esquematiza la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado.
a) La ventaja competitiva en sectores conexos
Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios. La piel de cocodrilo Moreletii de la granja COCOMEX, contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente en calzado y prendas de vestir entre otros servicios complementarios. También contribuye significativamente a la innovación en los sectores conexos antes mencionados por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de cocodrilo de la especie Moreletii.
Continuación mostramos sectores mexicanos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional
4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
Se describe cómo se organiza y gestiona la empresa COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. El rubro anterior está constituido por la evaluación externa e interna de la empresa.
SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO
Se describe el impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.
1) Casualidad
La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:
• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales
• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano
• Incremento no previsto de la demanda mundial
• Ciclos económicos nacionales y mundiales
2) Gobierno
La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:
• FOCIR (Joint venture ).
• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).
• BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).
• SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii).
• Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados.
Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental "conociendo y cuidando al cocodrilo").
Escuela de Biología de la Universidad Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza del cocodrilo).
Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis genético).
Universidad de Extremadura España (Investigación biológica básica de la especie crocodylus moreletii).
Se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro determinantes genéricos y la variable Gobierno. EL DIMANTE DE COCOMEX. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
Debido a la importancia de la variable Gobierno para COCOMEX, ésta variable es considerada como parte integral de los vértices del Diamante COCOMEX; y por ende en la determinación del índice de competitividad se toma como un determinante más en el modelo del Diamante Nacional de Porter.
SECCIÓN IV. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos
Se enuncian los elementos de la estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Características del sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada.
A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector debido a que tiene economías de escala, tiene un Join Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con permisos gubernamentales para la crianza y comercialización del cocodrilo Moreletii.
2) Rivalidad entre los competidores.
Características del sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida.
Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las ventas; al trabajar con economías de escala le permite reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en comparación con Industrias Moreletii. Los costos de almacenamiento son altos, ya que se requieren cuartos fríos para conservar la piel salada cruda y la carne en buenas condiciones
3) Poder de negociación de los proveedores
Características del sector: Número de proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen para el proveedor.
A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector debido a los siguientes factores: a los proveedores no les conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el volumen de pieles que se envían al curtidor es de tamaño significativo y por consiguiente el costo de maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de venta
4) Poder de negociación de los compradores
Características del sector: Sensibilidad al precio, diferencias en productos, volumen de compra.
Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los compradores no les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán, y productos sintéticos.
A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii.
SECCIÓN V. EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa (planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información).
1) Estrategias Genéricas
La empresa COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:
Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).
El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel Moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos.
- 2) La cadena de valor agregado
Se muestra la cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo
Para ver en que parte de la cadena se está obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado de Resultados hasta nivel subcuenta o subsucuenta según el caso de la empresa lo amerite.
Se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del corte Belly skin, de acuerdo a cálculos del autor de la presente tesis.
a) Estado de Resultados Proforma 2004:
El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):
Margen de Utilidad Bruta: 70.0%
Margen de Utilidad antes de impuestos: 26.8%
Margen de Utilidad Neta: 15.0%
La empresa actualmente no cuenta con créditos a Corto Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con FOCIR (utilizado en la modernización y ampliación de las instalaciones productivas en su primera etapa de expansión de capacidad instalada).
SECCIÓN VI. ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO.
COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden consecutivo como se muestra a continuación
Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX
En la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores:
El hábitat de la especie crocodylus moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana.
COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio.
Se requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los primeros resultados con respecto de si la especie crocodylus moreletii se reproduce en cautiverio.
Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en maquinaria y equipo.
También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de crocodylus moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).
Se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX:
Determinante del Diamante Porter | Etapa impulsada por los factores | Etapa impulsada por la inversión | Etapa impulsada por la innovación |
Condiciones de los factores | *Los factores básicos (recursos naturales, clima, mano de obra semicualificada, abundante y barata) son la fuente esencial y generalizada de ventaja competitiva *Los procesos de crianza de la empresa son rudimentarios. *se requieren aproximadamente 6-8 años para obtener las primeras pieles crudas, considerando que la granja inicie sus operaciones solamente con el hato reproductor. | *Los factores básicos continúan siendo una ventaja. *Se destina inversión (joint venture) para la adquisición de equipo y construcción y modernización de instalaciones productivas. *Se requieren profesionistas con estudios profesionales en Biología. *Consultores especializados dan capacitación a técnicos y funcionarios en área productivas *Se empiezan a desarrollar factores avanzados en el área de producción y despielado. *Se desarrollan economías de escala. | *Se crean y perfeccionan factores avanzados y especializados para generar ventajas. *La empresa comienza a desarrollar tecnologías propias (know how) en las áreas de reproductores, incubación, engorda sacrificio y despielado. *Universidades y Centros de investigación coadyuvan en las actividades de I&D de la empresa. Granjas de reciente operación, demandan los servicios de COCOMEX en capacitación en las áreas de crianza, sacrificio y despielado de cocodrilos. *Se continúa desarrollando la calidad, productividad y mejora. |
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa | *Por ser la empresa pionera en la crianza de cocodrilos, no existe rivalidad, no hay granjas en el resto del país. *La planeación es casi nula. | *La empresa no tiene rivalidad con empresas nacionales. *Consultores en costos y finanzas, capacitan a las áreas gerenciales de la empresa. * Los accionistas empiezan hacer uso de las técnicas de planeación estratégica y finanzas *La empresa obtiene el certificado CITES. | *La empresa cuenta con un competidor nacional con certificado CITES "Industrias Moreletii, S.A. de C.V." *La empresa crea el departamento de mercadotecnia. *Granjas de reciente operación, demandan los servicios de COCOMEX en capacitación en las áreas de crianza, sacrificio y despielado de cocodrilos. *COCOMEX asiste a ferias nacionales e internacionales para la demostración de los productos que comercializa. |
Condiciones de la demanda | *No existía demanda nacional. El producto fue desconocido para los compradores nacionales, antes de que se le ofreciera en el mercado. | *Se inicia la comercialización a nivel nacional e internacional de los productos de piel y carne. | *Las demandas de los consumidores locales se incrementa por la calidad del producto y estabilidad de la economía. *En algunas industrias, se tienen clientes sofisticados locales. *Se incrementa la demanda internacional debido al bajo costo y calidad de la piel cruda. |
Observamos en este capítulo como se realiza una aplicación real del análisis y marco teórico de competitividad de Porter a la empresa COCOMEX. Se describen los antecedentes de la empresa, misión, objetivos a mediano plazo y los productos que produce y comercializa; posteriormente se realiza la aplicación del marco teórico de Porter a la empresa, en el siguiente orden: Determinantes de la Ventaja Competitiva COCOMEX, variables casualidad y gobierno, las Cinco fuerzas competitivas, la evaluación interna y las etapas del desarrollo competitivo.
Por último se explican las etapas del desarrollo competitivo que ha recorrido COCOMEX, y se exponen las principales características de las etapas de desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX.
CAPITULO 4.
Sección I. Implementación método
En el análisis de competitividad de la empresa COCOMEX se implementaron las técnicas de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de Ponderación de Factores.
1) Matriz del Perfil Competitivo.
En la determinación del Perfil Competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003). Está integrado por cinco determinantes (se considera la variable Gobierno como determinante a los adicionales al Diamante Porter, debido a que la mencionada variable ha coadyuvado al desarrollo competitivo de la empresa.
En la columna de competitividad COCOMEX, se registra la competitividad que se tiene para cada determinante obteniendo estos de la Matriz Ponderación de los determinantes que conforman el diamante. La evaluación más elevada debe de ser 4 de esta manera entre más cercana este la evaluación de 4 más competitiva es la empresa.
Si la empresa obtuviera exactamente una evaluación de 2.5 en una de las matrices de ponderación de los determinantes, indica que se encuentra en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva que la gran mayoría de las empresas del sector. Una evaluación inferior a 2.5 quiere decir que la empresa no es competitiva en ese grupo de factores y debe implementar acciones de estrategia y/o operativas para mejorar esa situación.
2) Matriz de Ponderación de Factores
En la elaboración de la Matriz ponderada del determinante, se implementó el siguiente procedimiento:
En la primera columna se registran los factores más relevantes para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. Si es necesario se adicionan sub-factores a cada factor de los determinantes del Diamante.
En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que tiene el factor en particular respecto al total de cada determinante. La sumatoria de los factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a uno.
En la tercera columna se registra la calificación que se asigne a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred David (2003), se muestra a continuación:
| Calificación | Interpretación | |
0 1 2 3 4 | No tiene el factor o sub-factor Bajo Regular Bueno Excelente | |
Se elaboraron cuestionarios por medio de la Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX, contestaron según su criterio del desempeño actual de la empresa.
Una vez que se asigna la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante analizado.
En las dos últimas columnas se registra la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, para obtener la evaluación ideal. Los resultados obtenidos en las dos últimas columnas indican la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad.
La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está integrada de la siguiente manera:
SECCIÓN II. ANÁLISIS DE RESULTADOS.
En este apartado se analiza el Perfil Competitivo del Diamante COCOMEX, el cual se integra por cinco determinantes.
El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desagregan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.
El determinante Condiciones de la Demanda es clasificado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.
El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, contiene los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.
El determinante Gobierno se integra por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.
Finalmente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está integrado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.
En la comprobación de la primera hipótesis: El determinante genérico del Diamante de la empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en el Perfil Competitivo es el determinante genérico denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa", se tiene una evaluación en competitividad de 2.81; sin embargo el resultado obtenido es debido principalmente a que la empresa no emite reportes adicionales a los Estados financieros básicos (Estado de Resultados y Estado de Posición Financiera).
1) Condiciones de los Factores
En la matriz Condiciones de los Factores, COCOMEX presenta una Competitividad de 2.9, la empresa en los Factores Básicos no puede hacer gran cosa para incrementar la competitividad, ya que se necesita la intervención directa del Gobierno Estatal y Federal . En los factores avanzados la empresa presenta una Competitividad de 1.10, un desempeño del 68.9% de la competitividad ideal en el mencionado subgrupo de factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un 37.9% del total de 2.9 . En esta Matriz queda comprobada la segunda hipótesis: "La empresa COCOMEX, además de contar con ventajas comparativas, necesita desarrollar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles", lo cual se muestra también en los Estados Financieros Proforma 2004; que proyectan un margen de utilidad neta del 15.0%.
a) Factores básicos
En la matriz de ponderación de Factores básicos, la empresa tiene una competitividad de 3.0, puede mejorarla capacitando la mano de obra no calificada; con los factores remanentes de éste grupo es posible que no logre incrementarla (Recursos Físicos, son factores heredados; en el factor infraestructura es necesario la participación del Gobierno Estatal y Federal).
b) Producción
COCOMEX en el área de Producción presenta una competitividad de 2.90, sin embargo el factor de mantenimiento preventivo presenta una competitividad de 0.50 que representa el 50% de la competitividad ideal debido a que la empresa no cuenta con un seguro contra incendio, inundaciones., etc.
c) Aseguramiento de la Calidad.
En el área de Aseguramiento de la Calidad la empresa presenta una competitividad de 3.0, se observa que las normas de calidad para todos los productos de la empresa no están debidamente documentadas y no son aplicadas por las personas responsables de su cumplimiento.
d) Comercialización.
COCOMEX en el área de Comercialización presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de competitividad del Mercado Nacional es más alto que el Mercado de Exportación.
NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:
*Matriz de Ponderación del Mercado Nacional
*Matriz de Ponderación del Mercado de Exportación
Mercado Nacional
La empresa presenta una competitividad de 3.0 la cual es aceptable. Sin embargo los recursos asignados al mercadeo no son suficientes, y la empresa no cuenta con un sistema de investigación que le permita conocer el nivel de satisfacción del cliente.
Mercado de Exportación.
La empresa presenta una competitividad de 2.8 debido principalmente al bajo desempeño del Sub-factor Participación en Misiones y Ferias (la empresa no ha participado como observador o expositor en ferias internacionales en los últimos dos años).
e) Contabilidad y Finanzas.
En el área de Contabilidad y Finanzas COCOMEX presenta una evaluación en Competitividad de 2.00, la cual representa el 50% de la Competitividad ideal, éste se debe específicamente al bajo desempeño en los Factores de Monitoreo de Costos y Administración Financiera.
f) Gestión Ambiental.
COCOMEX en el área de Gestión Ambiental tiene una competitividad de 3.20, sin embargo en el Factor Administración del Desperdicio; la empresa requiere más eficientización en sus procesos o nuevas tecnologías para reducir productos contaminantes y desperdicio.
g) Sistemas de Información.
La empresa en el área de Sistemas de Información presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y Finanzas de 1.08 (que representa el 60% de la evaluación de Competitividad Ideal).
NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:
*Matriz de Ponderación Sistemas de Información Manejo de Animales e Inventarios
*Matriz de Ponderación Sistemas de Información Contabilidad y Finanzas
h) Manejo de Animales e Inventarios.
La empresa en el factor de Manejo de Animales e Inventarios presenta una evaluación en competitividad de 3.40, la evaluación obtenida de acuerdo a los criterios de competitividad nos dice que la empresa es competitiva en este grupo de Sub-factores; sin embargo el Sub-factor Salidas no está generando el 100% de los reportes que pudieran ser utilizados para la toma de decisiones.
i) Contabilidad y Finanzas.
El área de Sistemas de Información del sub-factor Contabilidad y Finanzas tiene una evaluación en competitividad de 2.40, lo cual representa que la empresa no es competitiva en este grupo de Sub-factores. Mencionada área no ha implementado el Sistema de costeo y la Generación de reportes financieros adicionales a los Estados Financieros básicos, que coadyuven a la Dirección General en la toma de decisiones.
CAPÍTULO V.
Conclusiones y recomendación
La aplicación del marco teórico Porter a la empresa COCOMEX, está basado en una perspectiva microeconómica.
La microeconomía es una rama de la economía que estudia el comportamiento de unidades económicas individuales, como pueden ser individuos, familias y empresas, y el funcionamiento de los mercados en los cuales ellos operan. La definición más clásica de microeconomía dice que la microeconomía es la parte de la economía que estudia la asignación de los recursos escasos entre finalidades alternativas.
Es usual considerar a la microeconomía la rama opuesta a la macroeconomía, ya que mientras la microeconomía analiza el comportamiento de agentes individuales, como personas, familias, y firmas, la macroeconomía tiene como objeto de estudio a agregados, como el conjunto de familias de un país, o el conjunto de empresas de un país.
En la formulación del Diamante COCOMEX, se realizó una aplicación real de la teoría de Porter a la empresa. Se aplicaron las teorías y modelos desarrollados por el propio Porter en el periodo 1980-1990.
Las categorías genéricas en factores avanzados que ha creado la empresa le han permitido ser líder y competitiva en el sector (las categorías referente a Recursos Físicos, Recursos Humanos y primordialmente Recursos de Capital han contribuido significativamente en el desarrollo de la Ventaja Competitiva de la empresa COCOMEX).
Tomando como referencia el Estado de Resultados Proforma y la Cadena de Valor COCOMEX, se observa que para el mercado nacional el corte Belly Skin es el que ofrece más rentabilidad a la empresa, sin embargo la producción del mencionado corte de piel está sujeta a la demanda del mercado nacional e internacional. El margen de utilidad neta en el corte Belly Skin para el mercado internacional es menor con respecto al mercado nacional.
El Diamante COCOMEX está integrado por cinco determinantes en lugar de los cuatro determinantes convencionales del "Diamante Nacional Porter". Los determinantes que integran el Diamante COCOMEX son:
1. Condiciones de los Factores
2. Condiciones de la Demanda
3. Sectores Conexos y de Apoyo
4. Gobierno y
5. Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa.
En el análisis de los determinantes del Diamante COCOMEX, se identificaron los factores y sub-factores que son relevantes en el desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX. Los mencionados análisis muestran que los factores avanzados vía apoyos gubernamentales han contribuido significativamente en el desarrollo de competitividad de la empresa.
La empresa debe reforzar el área de Contabilidad y Finanzas, ya que gran parte de los factores y sub-factores de mencionada área no resultaron ser muy competitivos (los factores de las restantes áreas funcionales de la empresa coadyuvaron a que el determinante "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa" obtuviera una evaluación competitiva aceptable).
La empresa COCOMEX en las Etapas del Desarrollo de la Competitividad , ha recorrido las dos primeras etapas (etapa impulsada por los factores y etapa impulsada por la inversión), iniciando la etapa de la innovación (desarrollo de tecnología propia); sin embargo para consolidar ésta etapa se requiere que la empresa continué realizando inversiones en su sistema de producción e infraestructura, estas inversiones y apoyos técnicos pudiera conseguirlos a través del programa del gobierno federal "Política Económica para la Competitividad", ya que el sector Cuero y Calzado está considerado como un sector estratégico para el desarrollo de la competitividad del país.
La empresa ha rebasado los parámetros de densidad óptima de población de cada una de las etapas de crianza de los cocodrilos, lo que representa que la empresa debe ampliar sus instalaciones productivas o innovar tecnología en la engorda de los cocodrilos. Sí COCOMEX no logra obtener parámetros de densidad óptimas de población de animales en cada una de las etapas de engorda, el cocodrilo permanecerá en las Casetas de Ambiente Controlado por más de dos años para obtener el tamaño comercial en el corte hornback (30-34cm) disminuyendo la productividad y por ende la competitividad.
La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de "competitividad" sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital), (Porter 1990).
El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.
Se recomienda que la empresa COCOMEX comience a prospectar alianzas con industrias manufactureras de producto terminado de piel de cocodrilo de preferencia con empresas italianas, que son las que producen con una calidad superior requerida por los mercados internacionales.
Bibliografía
Dussel Peters Enrique. (2004) Perspectivas y Retos de la Competitividad en México, UNAM, México.
Hornell Eric. (1994) La competitividad a través de la productividad, Ediciones Folio, S.A., España.
Jarillo José Carlos (1992) Dirección Estratégica, 2a edición, McGraw-Hill, España.
León Velázquez José Arturo. (2000) Costo Estándar de Producción Expansión 2000, COCOMEX, México.
Porter Michael E. (1982) Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, CECSA, México.
Rugman Alan M. y Hodgetts Richard M. (1997) Negocios Internacionales: Un Enfoque de Administración Estratégica, McGraw-Hill, México.
Stiglitz Joseph. (2003) Globalization and its Discontents, WW Norton, EUA.
Van Horne James C. (1994) Financial Management and Policy. 10th edition, Prentice Hall, New Jersey EUA.
Velázquez Mastreta Gustavo (1996) Administración de los Sistemas de Producción, Edit. Limusa, S.A. de C.V., México.
Anexos
ANEXO 1
MATRIZ DE PONDERACIÓN GOBIERNO
A continuación de describe la mecánica de cálculo para la obtención de la evaluación en competitividad para la Matriz de Ponderación Gobierno.
Se construye una matriz de seis columnas:
En la primera columna (Nombre del Factor) se anotan los factores que está formado el Determinante Gobierno (Join Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación).
En la segunda columna (Ponderación del Sector) se registra la ponderación otorgada al Sector de la Industria (esta es proporcionada por especialistas y/o Gerentes del área de la empresa COCOMEX) para cada uno de los factores.
En la tercera columna (Calificación para COCOMEX) se registra la calificación otorgada por los Gerentes de área a la empresa, tomando como guía la tabla Calificación.
La cuarta columna (Evaluación COCOMEX) se obtiene multiplicando la Ponderación del Sector por la Calificación COCOMEX, para cada uno de los factores que conforman el Determinante Gobierno.
En la quinta columna (Calificación Ideal) se registra la calificación ideal de cuatro (lo cual sería la máxima calificación obtenida que pudiera obtener la empresa para cada uno de los factores).
La sexta columna se obtiene multiplicando la columna cinco (Calificación Ideal) por la cantidad registrada en la columna dos (Ponderación del Sector) para cada uno de los factores.
Finalmente se realizan las sumatorias de las columnas siguientes:
La sumatoria de los pesos relativos de los factores de la columna dos (Ponderación del Sector), debe ser igual a uno.
La sumatoria de la columna cuatro (Evaluación en Competitividad COCOMEX) debe dar un valor comprendido en el rango de uno y cuatro.
La sumatoria de la columna seis (Evaluación en Competitividad Ideal) debe ser igual a cuatro.
Interpretación de los resultados de la Matriz de Ponderación Gobierno:
La Matriz de Ponderación Gobierno arroja un resultado en Evaluación en Competitividad COCOMEX de 3.25 con respecto a la Evaluación en Competitividad Ideal de 4.00.
El resultado de Evaluación en Competitividad COCOMEX de 3.25, significa que el Determinante Gobierno de la empresa COCOMEX, se encuentra en la Etapa III Superior en competitividad.
ANEXO 2
ARTÍCULOS ELABORADOS
1. Por la empresa COCOMEX
PIEL CURTIDA: la piel de cocodrilo moreletii es una de las más finas del mundo. Este tipo de pieles, una vez curtidas, se distinguen de otras por su textura, corte, belleza y durabilidad. El tamaño de sus escamas es pequeño, conteniendo en promedio de 31 a 34 hileras transversales de escamas en la panza del animal (cuello a cloaca), lo cual permite que de la piel de animales de gran talla se puedan obtener escamas pequeñas. Éstas a su vez son atractivas y tienen forma regular.
Los cortes de piel son: Hornback (cornudo o lomo) y Belly Skin (panzas). La empresa cuenta con gran variedad de colores, tales como: Negro, Cognac, Vino, Café Obscuro, Mantequilla, Azul mezclilla, Baby blue, Verde, entre otros.
Estas pieles son curtidas en tenerías altamente reconocidas y con estándares de calidad internacionales.
La talla de las pieles tanto en Hornback como en Belly Skin son las siguientes: 20-24 cms, 25-29 cms, 30-34 cms, 35-39 cms.
Cada talla cuenta con precios de acuerdo con su medida. La calidad que ofrecen por lote es 70% de primera calidad y 30% de segunda calidad.
Todos los productos que elaboran poseen certificados de origen para garantizar a los compradores la legalidad de los mismos, aunado a que cada piel posee una etiqueta con número de identificación indeleble y progresivo otorgado por CITES.
CARNE: la carne de Cocodrilo está considerada como un lujo exquisito en el consumo de alimentos exóticos. Su contenido de grasa y colesterol son menores que el pollo. El sacrificio de los animales se lleva a cabo en un rastro tipo TIF que opera bajo estrictas normas sanitarias y siguiendo las buenas prácticas de higiene y sanidad emitidas por la Secretaría de Salud (SSA), con lo que garantizan un producto higiénico a los consumidores.
La carne de cocodrilo es cuidadosamente seleccionada y empacada al vacío en bolsa tipo Cryo-Vac en dos presentaciones (1 y 5 Libras). Toda la carne se vende congelada.
Los cortes que ofrece Cocodrilos Mexicanos, S. A. De C.V. son: filete, nugget blanco, nugget rojo, tenderloin, costillas.
Tabla nutricional
Cada 100 gr. Contiene | |||
Proteínas (%) | 19.10 | ||
Grasa (%) | 6.22 | ||
Carbohidratos (%) | 8.09 | ||
Colesterol (MG) | 1.30 | ||
Humedad (%) | 65.84 | ||
Minerales (%) | 0.75 | ||
ANIMALES VIVOS Y MASCOTAS: Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V. está autorizada para la comercialización de animales vivos con un máximo de 150 cms. de largo. Además ofrece pequeños cocodrilos como mascotas que miden aproximadamente 25 cms., al comprar su mascota tiene el compromiso de devolverlo a nuestra empresa cuando llegue a medir 1 metro y le regresamos uno igual al que adquirió inicialmente.
Estos animales están sanos y desparasitados, pues han sido criados en nuestra granja y desde su nacimiento han sido atendidos por biólogos expertos en el cuidado y alimentación de los mismos.
La empresa proporciona toda la documentación necesaria para el cuidado y alimentación del mismo, un Certificado de Origen y los permisos que se requieren del Instituto Nacional de Ecología (INE) de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), Autoridad Administrativa de CITES y la Procuraduría de Protección al Ambiente (PROFEPA) a nivel nacional.
Estos documentos amparan que los cocodrilos provienen de una granja legalmente establecida.
CABEZAS DISECADAS: las cabezas disecadas sirven como ornamenta en el hogar, oficina, escuela, etc. Contamos con los siguientes tamaños de cabezas disecadas de cocodrilo:
Cabezas de Cocodrilo Chicas: llegan a medir hasta 15 cm. de largo.
Cabezas de Cocodrilo Medianas: miden de 16 a 20 cm. de largo.
Cabezas de Cocodrilo Grandes: estas cabezas son mayores de 20 cm. de largo.
ACEITE: el aceite de cocodrilo es un importante auxiliar alimenticio con propiedades medicinales para casos de asma, enfisema, gripe y tos continua con flemas. Los análisis en el aceite de cocodrilo arrojaron que la mayoría de los ácidos grasos que contiene son del tipo polinsaturados, los cuales no elevan el nivel de colesterol en la sangre.
Se envasa en presentación de 110 ml., en frascos color ámbar para impedir que la luz afecte sus propiedades y está etiquetado de acuerdo a la Norma Oficial Mexicana No. 50.
2. Por la empresa Moreletii S.A. de C.V.
Algunos de los productos fabricados con la piel de cocodrilo moreletii son: bolsas para dama, cintos, billeteras para caballero, monederos, porta chequeras, etc., dichos artículos son elaborados con la tecnología más innovadora.
Estos artículos cuentan con gran calidad. Los productos se distinguen por su elegancia, durabilidad y belleza. Cuentan con gran variedad de diseños y colores. Además le se puede fabricar el artículo que la persona desee, solo necesita enviar una muestra.
Glosario
Abundancia de Capital: un nivel más alto de capital por trabajador en un país con relación a otro.
Abundancia de Factores: factor de producción disponible en mayor proporción y con un precio relativo más bajo en una nación que en otra.
Abundancia de Trabajo: un nivel menor de capital por trabajador en un país con relación a otro.
Ámbito competitivo: la amplitud del mercado meta de una compañía dentro de una industria.
Apreciación de la moneda: incremento del valor de la moneda en términos de otra moneda bajo un régimen cambiario libre de flotación.
Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional.
Cadena de Valor Agregado: es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Capital humano: educación, entrenamiento de la mano de obra y salud personificadas en individuos, que aumentan su productividad.
Cluster: es un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias.
Competitividad: es el proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo plazo. Para hablar de competitividad, habría que ir a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generan valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
Costo de oportunidad: valor de la siguiente oportunidad mejor que debe sacrificarse con el fin de dedicarse a una actividad en particular.
Costos conjuntos: costos acumulados en uno o más procesos hechos a una materia prima común que genera más de un producto que no es posible identificar antes de la terminación del proceso.
Costos marginales: costos incrementales de incrementar la producción en una pequeña cantidad.
Curva de aprendizaje: curva que muestra el grado por el que los costos medios de producción descienden conforme la producción acumulativa industrial aumenta con el paso del tiempo.
Desarrollo Organizacional: es una estrategia adoptada para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización.
Diamante Nacional: marco de referencia desarrollado por Michael Porter para explicar la ubicación de las actividades económicas entre los países. El diamante se integra por Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda, Industrias relacionadas y de apoyo, y Estrategia y estructura y rivalidad de la empresa.
Economías de escala: los costos por unidad que disminuyen a medida que aumenta la producción.
Efectos de la curva de aprendizaje: reducciones en los costos por unidad asociados con la experiencia acumulativa de toda la vida de una actividad.
Estrategia competitiva: conjunto de acciones mediante las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva.
Factores de Producción: son los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales e infraestructura.
Formulación de estrategia: es un proceso consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas externas.
Globalización: producción y distribución de bienes y servicios de calidad y tipo homogéneos a nivel mundial.
Innovación: es una nueva forma de hacer las cosas que se comercializa.
Integración hacia adelante: es adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.
Integración hacia atrás: es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio
Integración horizontal: se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa.
Integración vertical: es el conjunto de estrategias de integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal.
Joint Venture: alianza entre dos o más socios para adquirir la propiedad de una empresa.
Laissez-faire: política de una intervención gubernamental mínima en la actividad económica, propuesta por Adam Smith y otros economistas clásicos.
Mercantilismo: cuerpo de escritos prevalecientes durante los siglos XVI y XVII que postulaban que el camino para que una nación se volviera más rica era mediante la restricción de las importaciones y el estímulo de las exportaciones. Así pues, una nación sólo podía ganar a expensas de otras naciones.
Modelo de las Cinco Fuerzas: modelo desarrollado por Michael Porter, que explica la rentabilidad de la industria como una función de los niveles actuales de competencia, del poder del comprador, de las barreras para entrar y de la disponibilidad de productos sustitutos.
Paradigma: un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros.
Paradoja de Leontief: hallazgo empírico que los sustitutos de importaciones estadounidenses eran más intensivos en K que las exportaciones. Esto es contrario al modelo de comercio Heckscher-Ohlin, que predice que, como la nación más abundante en K, los Estados Unidos deben importar productos intensivos en L y exportar productos intensivos en K.
Planeación Estratégica. es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Productividad: es una medida corriente de que también está utilizando sus recursos (factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial.
Razón capital-trabajo (k/L): cantidad de capital por unidad de trabajo usada en la producción de una mercancía.
Sector industrial: es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.
Sectores conexos: son aquellos en que las empresas pueden compartir actividades de la cadena de valor entre unos y otros sectores (por ejemplo canales de distribución, desarrollo de tecnología) o transferir técnicas propias de un sector a otro.
Teorema Heckscher-Ohlin (H-O) : parte de la teoría Heckscher-Ohlin que postula que una nación exportará la mercancía intensiva en su factor relativamente abundante y barato e importará la mercancía intensiva en su factor relativamente escaso y caro.
Teoría del Comercio Internacional: examina las bases y las ganancias del comercio.
Uso intensivo de Capital: producción que usa un nivel de capital por trabajador relativamente alto.
Uso intensivo de Trabajo. producción que usa un nivel de capital por trabajador relativamente bajo.
Valor: es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Valor agregado: diferencia en cada etapa de producción entre el valor de un producto y el costo de los bienes intermedios adquiridos de otras empresas.
Ventaja absoluta: mayor eficiencia que una nación pudiese tener sobre otra en la producción de una mercancía. Según Adam Smith, esta característica era la base del comercio.
Ventaja comparativa: teoría principal que se utiliza para explicar los patrones del comercio internacional. Según esta teoría, los países llegan a especializarse en áreas en las cuales tienen una ventaja en relación con sus rivales.
Ventaja competitiva: característica de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria.
SIGLAS
BANCOMEXT: Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.
BCI: Business competitive index.
BID: Banco Interamericano de Desarrollo.
CITES : Convention on International Trade in dangerous Species of wild fauna and flora.
COCOMEX: Cocodrilos Mexicanos S.A. de C.V.
FOCIR : Fondo de Capitalización e Inversión del Sector Rural.
GCI: Growth Competitive Index.
IICA: Inter-American Institute for Cooperation on Agriculture.
INE: Instituto Nacional de Ecología.
IMD: Institute for Management Development.
I&D: Investigación y Desarrollo.
PROFEPA: Procuraduría de Protección al Ambiente a nivel nacional.
SEMARNAT: Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales.
SSA: Secretaría de Salud.
TIF: Tipo Inspección Federal.
UNAM: Universidad Nacional Autónoma de México.
Autor:
Díaz Angelly.
León Leliana.
Marcano Maryoris.
Rodríguez Yoselin.
Serra Francheska.
Ciudad Guayana, Julio del 2015.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |